OKR，即目标与关键结果法，Objectives和Key Results。
 
事实上，OKR最初由Intel发明，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。现在，包括Google在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个制度。
 
OKR系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。

为什么那么多公司选择OKR？

一、OKR不以考核为目标，让员工们会更加聚焦在重要的工作领域
 
对于京学教育这样的高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。
OKR要求员工在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。
OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
 
二、对KR（关键结果）进行可量化的定义。
 
OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使京学教育达到成功”的描述是不合格的，而要采用“爱尔福产品在3月上线，并在9月拥有100万会员”。
 

先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
 
三、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同
 
OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的工作任务单都会显示他们的OKR记录。
跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。
鼓励把OKR分享给下属，同事之间也可以横向分享。在了解了不同人的OKR后，同事间更容易互相获得认同感。
 
四、OKR的评估方式
 
OKR打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有用颜色来打分的。
OKR如果完成100%，则代表本期目标制定的野心不够，下期OKR制定需要作出调整。如果完成量较低，就该思考这个项目是否存在继续进行的必要，是发现问题的好办法，可以通过工作数据分析，对下一季度的OKR进行改进。

 
五、举个例子
假如你是Uber，该如何设立OKR？

下面这张图是Uber可能要实现的目标：

假设Uber 2017年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？
 
我们来这样设立OKR：
 
Objective目标：招募更多的司机
KR（Key Results）
•所有地区的司机基数提升20%
•所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
 
Objective目标：提升地区覆盖
KR（Key Results）
•北京的覆盖率提升至100%
•所有活跃城市的覆盖率提升至75%
•交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
 
Objective目标：提升司机满意度
KR（Key Results）
•定义并评估司机的满意指数
•提升此指数到75%以上
 
通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：
 
1. 我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急
2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准
3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。
 
最后总结下OKR的好处有哪些？

1. 规范思维，核心目标突出；
2. 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
3. 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
4. 使组织的努力更聚焦。