在很多公司里，决策常常会卡在组织内部，就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当然，其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单，无论哪个行业，也无论公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高明，都需要快速高效地做出正确决策，并予以成功实施。
 
决策的常识
 
若想消除瓶颈，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会全面考虑由谁提出具体方法，需要获得哪些人的同意，哪些人需要贡献他们的意见，最后由谁来决策，以及由谁来负责决策的执行。总之，这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法，由此推动了良好的协调，缩短了人员的响应时间。
 
RAPID决策模型
 
RAPID中的每一个字母都代表一个主要决策角色，即建议（recommend）、同意（agree）、贡献意见（input）、决策（decide）和执行（perform），这5个角色在任何一个决策流程中都必不可少，只不过出现的先后顺序会有不同。
 
建议（recommend）
 
那些负责提出行动计划的人，要提出具体建议或备选方案。需要用数据和分析来支持自己的方案，同时也需要具备一定的常识，能够判断哪些方案是合理的、可行的与高效的。
 
同意（agree）
 
对于一项具体的方案来说，只有先得到某些人的批准，才能进入决策流程的后续环节。如果方案被否决，那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案，或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。
 
为了保证决策流程的顺畅，拥有否决权的人不能太多，他们可能是公司负责法律或监管事务的高管，也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。
 
贡献意见（input）
 
行动方案提出后，还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实——这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括：该方案的可行性到底如何？生产部门能跟上设计的变化吗？如果有人持有异议或意见相左，那么就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事，但至少应该将他们的意见考虑在内。
 
决策（decide）
 
最后，还需要一个人来做出最终决策。此时，决策者是唯一要承担此项责任的人，他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策，手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动，以及对执行决策的组织有着深入了解。
 
执行（perform）
 
决策流程的最后一个角色是执行决策者，他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键，在很多情况下，一个即使不是特别出色的决策，如果能迅速得到执行，其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决策更有效。
 
 
消除三大瓶颈
 
瓶颈1：总部与业务部门决策不一致
 
要做出合理决策，第一条法则就是让组织中合适层级的合适人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多，决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。
 
惠氏公司（Wyeth）在2000年年底时，因为一次业务增长机会而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司（American Home Products），它的制药事业部通过增长、收购以及合作三种方式，发展起三项颇具规模的业务：生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同，但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务，”惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫·马哈蒂（Joseph M. Mahady）如此说道，“这其实表明我们做出的决策并非最优化。”
 
在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大机会时，这个问题终于清楚地显露出来。惠氏公司的高管们终于认识到，公司必须建立一个决策系统，把更多的决策交给最熟悉运营情况的业务单元去完成，同时将需要高管团队意见的决策上报至总部来解决。
  
瓶颈2：业务部门之间决策不一致
 
跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程，对组织来说一直是一项挑战，即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道的企业也不例外。
 
本质而言，很多重要的跨部门决策都是最难协调的，因为这会使决策流程拉得很长，从而引发部门间的纷争，使得问题悬而不决，致使公司付出昂贵的代价。
 
这些问题的引发，在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewis拥有协作和团队精神传统，但是跨部门决策依然非常艰难。比如在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上，John Lewis公司一直以向客户提供多种选择为荣，因此它在该种产品上有近50个存货单位（stock keeping unit, SKU），而大多数竞争对手只有20个左右。公司的采购人员由此看到一个机会——如果只提供在价格和式样上最受欢迎的几种研磨器，就可以提高销售额，同时降低产品种类的复杂性。
 
但是，当John Lewis公司将调整后的产品系列上架后，销售额反而下降了。采购人员感到非常困惑，直到他们去门店调查，亲眼看到产品的陈列后才恍然大悟。原来，调整是由采购人员做出的，而销售人员并没有参与这个过程，因此无法理解到调整背后的逻辑。他们看到产品系列缩减后，就将货架空间也相应地缩减了一半，而不是维持原有空间并增加每种产品的摆放数量。
 
为了解决沟通问题，John Lewis公司必须明确采购与销售人员各自需要承担的决策角色。于是，公司授权采购人员来决定给每个产品品类分配多大的货架空间；同时，对于采购人员做出的决定，如果销售人员认为不合理，他们有权与采购人员重新协商。此外，销售人员有权决定产品的陈列摆放方式。在解决了沟通问题并恢复了货架空间后，研磨器的销售情况随即上升并超过原有水平。
 
实际上，在消除跨部门决策瓶颈时，调换部门职责并不那么重要，重要的是让大家对所掌握的信息互通有无。决策者固然关键，但更关键的是设计一个能够协调各方决策的系统，并且把它变成一种常规做法。

 
瓶颈3：内部与外部决策不一致
 
合作中，究竟应该由哪一方来决定哪些内容，这个问题没有绝对正确的答案，但有一种答案肯定是错的——即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。
 
美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时，该公司决定增加低端户外燃气取暖设备的生产。于是，该公司制订了计划，时间表上各个任务紧密衔接，几乎容不得任何闪失——计划中公司将在2004年4月和6月开始建设工厂，希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。
 
但是，很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长成本控制，但对美国消费者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后，为了实现合同中规定的成本，工厂的管理者竟然自作主张降低了部分材料、制造的成本。结果，最终的产品非常不尽人意。
 
为了解决这些问题，美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限，规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为5个步骤，并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格，以及制造商该如何对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色，也是为了确保这些角色能够与业务的价值初衷保持一致。
 
如果哪天管理者突然意识到，自己不再像以前那样整天坐在会议室里（并且不明白自己为何坐在那里），那就说明公司的决策能力提高了。如果在会议开始时，大家能够达成共识，确定由谁负责提供有用的意见以及谁最后做出决策，组织的决策机能就会得到很大改进。
 
在成功的公司中，每当身处的商业环境发生变化时，都会使用一些工具来识别决策瓶颈，并仔细考虑和划分决策的角色与职责。要做到这一点并不容易，只要采取一些切实可行的步骤，就能在下一次决策时变得更加富有成效。